TWÓJ EFEKTYWNY ZESPÓŁ HANDLOWY

Przegląd i optymalizacja zespołu handlowego na bazie 18 kluczowych kompetencji sprzedażowych dla zwiększenia efektywności i unikaniu wypalenia zawodowego pracowników.

Co zyskujesz robiąc przegląd i optymalizację swojego zespołu Handlowego?

  1. Określisz, czy zatrudniasz właściwych pracowników w dziale sprzedaży? Sprawdzisz profil sprzedażowy obecnie zatrudnionych handlowców, aby porównać go ze wzorcem „idealnego” handlowca w Twojej organizacji. 
  2. Określisz parametry „idealnego” pracownika działu sprzedaży dopasowanego do Twojej organizacji, które będziesz wykorzystywał w przyszłych rekrutacjach.
  3. Uzyskasz większe zaangażowanie i unikniesz efektu wypalenia zawodowego oraz zmniejszysz rotację handlowców dopasowując ich do istniejących, najefektywniejszych procesów sprzedaży w Twojej firmie.
  4. Określisz jakie działania trzeba podjąć, aby wydobyć z Twoich pracowników to, co w nich najlepsze i zwiększyć efektywność ich działań handlowych?
  5. W sytuacjach planowania zmian w procesie sprzedaży, tworzenia nowej struktury lub nowych grup produktowych będziesz w stanie przewidzieć, którzy Twoi handlowcy dadzą sobie radę w nowej roli, a kogo i o jakim profilu należy zatrudnić do zespołu.

.

Już dzisiaj umów się na bezpłatne, 60 minutowe konsultacje podczas których:

  • Wstępnie zbadam Twoją sytuację.
  • Sprawdzę, czy i w jakim zakresie jestem w stanie Ci pomóc.
  • Określę ewentualny zakres i czas mojej interwencji.
  • Określę także jej koszt.
  • Bez względu na ostateczną decyzję przekażę Ci sugestie na bazie mojej najlepszej wiedzy i być może zainspiruję Cię także do innych działań dla zwiększenia efektywności Twoich handlowców.

Przegląd i optymalizacja zespołu handlowego na bazie 18 kluczowych kompetencji sprzedażowych – plan działania:

Moduł 1

Identyfikacja „modelu sprzedaży” i „profilu” idealnego handlowca

Problem

Czym jest model sprzedaży wytłumaczę na przykładzie firmy, która produkuje i sprzedaje lody. W rynku tradycyjnym handlowiec, który na przydzielonym terytorium ma za zadanie sprzedać jak największą ilość lodów swojej firmy, musi się zmierzyć z dwoma różnymi modelami sprzedażowymi.

Pierwszy z nich polega na znalezieniu sklepu, wynegocjowaniu miejsca na sali sprzedaży, wstawieniu własnej lodówki lub wynegocjowaniu miejsca w innych lodówkach i podpisaniu umowy o współpracy wraz z opisem wszystkich warunków handlowych. Na tym pierwszy model się kończy.

Drugi model sprzedaży jest kompletnie inny. Polega na tym, aby na każdy dzień tygodnia przygotować trasę i kolejność wizyt handlowych w poszczególnych sklepach, dojechać do nich, zebrać zamówienia, dostarczyć nową partię lodów, poukładać je w lodówce, zainstalować informacje merchandisingowe, promocyjne i cenowe w pobliżu lodówek oraz wystawić fakturę i pobrać płatność za sprzedany towar.

Przypomnę, że oba powyżej opisane modele sprzedaży ma obsłużyć ten sam handlowiec. Każdy z nich wymaga od niego innych silnych stron, cech charakteru i umiejętności. Oba powinny być wykonywane perfekcyjnie, aby zwiększać sprzedaż na danym terytorium, a sezon jest krótki. Czy to jest w ogóle możliwe?

Oczywiście model sprzedaży może wyglądać kompletnie inaczej. Na przykład może być stworzony w oparciu o zbieranie zamówień drogą elektroniczną lub telefoniczną, dostarczeniu towaru przez dystrybutora i nieregularnych wizytach w poszczególnych sklepach handlowców firmy, itd. No dobrze, a jak będzie wyglądał model sprzedaży nowej grupy produktowej, którą firma planuje wprowadzić w tym roku? A zatem jakie kompetencje, umiejętności i nastawienie powinien mieć sprzedawca idealny, aby w tym modelu pracować? Tak czy inaczej opis modelu sprzedaży jest pierwszym krokiem, aby opisać profil idealnego handlowca, czyli określić kogo tak naprawdę firma potrzebuje zatrudniać.

Rozwiązanie

Rozwiązanie tego problemu jest jednak zadaniem, z którym możemy sobie poradzić. Służy do tego analiza, którą wykonamy razem z Tobą w czasie pierwszej rozmowy konsultacyjnej. Wyodrębnimy pojedyncze modele sprzedaży występujące w firmie i dla każdego z nich przydzielimy jedną z ośmiu ról sprzedażowych opisaną poniżej na podstawie parametrów procesu handlowego, czyli:

– definicji potrzeby klienta,

– cyklu sprzedaży,

– relacji handlowej z kupującym.

W ten sposób zdefiniujemy i nazwiemy profil idealnego sprzedawcy dla każdego zdefiniowanego modelu handlowego. Kiedyś wystarczyły tutaj dwie nazwy: hunter i farmer. Tym razem wspólnie możemy to zrobić o wiele precyzyjniej:

  1. Odkrywca
  2. Kreator
  3. Akuszer
  4. Innowator
  5. Dealer
  6. Opiekun
  7. Doradca
  8. Partner.

Każdy z profili idealnego sprzedawcy w zdefiniowanym modelu handlowym jest opisany zestawem 18 kompetencji sprzedażowych. Każda z tych kompetencji jest dodatkowo doprecyzowana opisem od 1 do 3 nastawień, które wpływają na jej ukształtowanie. Razem przejrzymy definicje wszystkich kompetencji i zadecydujemy, która z nich jest niezbędna w danym modelu handlowym. Na przykład możemy zdecydować, że w danym modelu jest istotne jedynie 12, a nie wszystkie 18 powyżej wymienionych kompetencji. 

Efekty transformacji

W ten sposób, w oparciu o Twoje modele sprzedażowe dokonamy precyzyjnego określenia profilu idealnego sprzedawcy, który w sposób zgodny z własną naturą, preferencjami pracy i zdolnościami powinien sprzedawać Twoje produkty. Lepsze efekty biznesowe osiągają sprzedawcy, którzy lubią swoją pracę i wykonują ją w całkowitej zgodzie z sobą samym. W ten sposób przygotujemy podwaliny do przeglądu jakościowego Twojego zespołu. Będziemy mogli wyłapać osoby, które szybko tracą motywację i ich cechy personalne nie wspierają modelu sprzedaży, w którym pracują. Zastanowimy się, jak w Twoim zespole wspierać i promować „gwiazdy” i jak przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu pracowników, na przykład przesuwając ich na inne stanowiska pracy, w obrębie firmy zgodnie z ich naturalnymi zdolnościami i talentami. 

Narzędzia

Analizę modeli sprzedażowych, zdefiniowanie profilu idealnego sprzedawcy i identyfikację odpowiednich kompetencji pracownika działu sprzedaży, wykonamy w czasie pierwszej rozmowy konsultacyjnej, mając do pomocy dostarczone przeze mnie definicje, opisy i zdefiniowane kroki.

Moduł 2

Badanie handlowców pracujących w firmie

Problem 

Niedopasowanie silnych stron Twoich pracowników do wymagań miejsca pracy jest powodem frustracji, wypalenia zawodowego i bywa podstawową przyczyną spadku efektywności handlowej. To jest przyczyna głębokiego niezadowolenia i w konsekwencji rezygnacji z pracy pracowników handlowych. Najczęściej słyszę „inaczej sobie tę pracę wyobrażałem / wyobrażałam”. Drugą przyczyną zwiększonej rotacji pracowników działu handlowego są zwolnienia handlowców przez ich bezpośrednich przełożonych. Tutaj najczęściej słyszę jak wielu pracowników „nie nadaje się” do pracy, której się podjęli. Tak, czy inaczej wysoka rotacja pracowników działów handlowych jest na rynku standardem. 

U jednego z moich klientów współczynnik rotacji sprzedawców był na poziomie … 120% rocznie!!! Oznacza to, że statystycznie w ciągu roku wymieniany był cały personel działu handlowego, co najmniej raz. Koszmar. Gigantyczne koszty rekrutacji i on-boardingu, których nota bene nikt już nie liczył. Zmarnowany czas rekruterów i kierowników liniowych, ale najgorszą i niestety najkosztowniejszą konsekwencją tego stanu rzeczy była niezrealizowana sprzedaż na rynku. To był największy, wręcz gigantyczny koszt ponoszony co roku przez firmę, którego nawet nie dało się precyzyjnie policzyć.

Rozwiązanie

Na tym etapie mamy już zdefiniowane następujące elementy:

  1. Modele sprzedażowe występujące w Twoim biznesie,
  2. Profil idealnego sprzedawcy pracującego w każdym z powyżej zdefiniowanych modeli handlowych,
  3. Precyzyjny zbiór kompetencji sprzedażowych wraz z opisem nastawień składających się na każdą z tych kompetencji.

Teraz możemy sprawdzić każdego Twojego pracownika, jak bardzo pasuje do zdefiniowanego modelu sprzedaży, gdzie są największe luki, które należy zasypać oraz gdzie są tzw. „nisko wiszące owoce”, czyli jakie niewielkie zmiany każdy z nich powinien wprowadzić w życie, aby szybko zwiększyć swoją efektywność handlową. 

Efekty transformacji

Po zakończonym badaniu będziemy wiedzieć jak każdy z Twoich pracowników jest blisko kryteriów „idealnego sprzedawcy”. Wnioski z tego etapu wskażą nam, czy mamy do czynienia z dużym problemem niedopasowania pracowników czy też potrzebujemy dokonać jedynie kosmetycznych korekt. Wzmocnimy każdego z nich wskazując jego mocne strony i tak zwane „dźwignie rozwojowe”, ale także wybierzemy 2 obszary, nad którymi powinien pracować, łącznie z wyznaczeniem pierwszych personalnych działań rozwojowych.

Badanie będzie również dobrym narzędziem, które posłuży do wyciągnięcia wniosków i rekomendacji działań rozwojowych wzmacniających najistotniejsze umiejętności sprzedażowe w całym zespole. 

Narzędzia

Badanie pracowników wykonamy zdalnie narzędziem FSA lub Extended DISC (w zależności od badanej grupy pracowników) z grupy narzędzi FinxS według schematu:

  1. Każdy pracownik otrzyma link do strony internetowej badania,
  2. Wypełni ankietę odpowiadając na 72 pytania szczegółowe,
  3. Na podstawie wykonanego badania zostanie wygenerowany personalny raport dopasowania do roli, który będę mógł porównać z profilem idealnego sprzedawcy w określonym już w poprzednim module modelem sprzedażowym,
  4. Twój zespół – przeprowadzę przez jednogodzinne szkolenie zdalne (MS Teams, ZOOM, Skype, itp.), podczas którego:
    1. Omówię założenia teoretyczne budowy narzędzia,
    2. Ustalę terminy sesji indywidualnych.
  5. Z każdym pracownikiem przeprowadzę sesję indywidualną, trwającą od 30 do 60 minut, przy pomocy narzędzi zdalnych (MS Teams, ZOOM, Skype, itp.) w czasie których:
    1. Omówię wyniki jego, personalnego raportu (kompetencje, nastawienia, wskazówki rozwojowe) i dostarczę mu jego raport,
    2. Przeprowadzimy sesję: Jak działać skuteczniej? – wybór 2 kompetencji, które handlowiec będzie chciał rozwijać w ciągu następnych 2-3 miesięcy,

Moduł 3

Analiza zespołu handlowego, wnioski i rekomendacje

Problem

Przeprowadzonej do tego momentu pracy nie można zostawić bez dalszego planu działania. Twoi pracownicy otrzymali informację zwrotną i swoje zadania rozwojowe. Jednak bez wyciągnięcia wniosków na poziomie całego zespołu i niezaadresowanie konkretnych działań na wyższym poziomie firmy nie mamy szans na osiągnięcie trwałego, jakościowego przyrostu sprzedaży. Teraz jest czas na rewolucję, głębokie i trwałe zmiany strukturalne organizacji, które mają skutkować trwałymi efektami biznesowymi. Bez pójścia dalej dotychczasowe działania nie mają także większego sensu. Może się okazać, że niedopasowanie pracowników handlowych do przyjętych modeli sprzedażowych jest na tyle duże, że należy radykalnie zmienić model sprzedaży i dostosować go do obecnych pracowników albo odwrotnie, wymienić większość zespołu, aby dostosować go do przyjętego modelu sprzedaży Twoich produktów.

Trzeba powiedzieć to jasno i otwarcie. Jeśli chcesz otrzymać trwałe efekty biznesowe i sprzedawać więcej, to musisz być gotowy na radykalne i bezkompromisowe działania na poziomie zespołu handlowego lub jego organizacji pracy. Tutaj potrzebna jest determinacja, odwaga i kompetencje właściciela / managera zarządzającego całą organizacją.

Rozwiązanie

Wyciągnięcie wniosków i rekomendacji z przeprowadzonych działań, które pomogą przygotować plan zmian, ich zakres i głębokość. Można to zrobić w postaci założeń projektowych, ale to już jest kwestia umowy, doświadczeń i umiejętności Twoich i firmy. Na tym etapie będziemy w stanie zaplanować zakres, kierunek zmian jak i ewentualne alternatywy.

Efekty transformacji

W efekcie tych działań otrzymasz ewidencję silnych stron swojego zespołu i ich obszary do rozwoju. Będziesz świadom głębokości zmian, które należy wziąć pod uwagę i przestaniesz działać „na ślepo”. Da Ci to siłę do zmian i wewnętrzny spokój, bo będziesz umiał oszacować ich kierunek i głębokość. W razie potrzeby przesunięć pracowników w organizacji zrobisz to świadomie, bo będziesz wiedział o ich silnych stronach i obszarach, których należy unikać. Będziesz miał precyzyjny opis „idealnego sprzedawcy”, który będzie mógł być użyty w przypadku rekrutacji. Docelowo będziesz w stanie zbudować zespół, który swoimi naturalnymi preferencjami stylu pracy, posiadanymi kompetencjami i wewnętrznym nastawieniem będzie pasował do przyjętego w Twojej firmie modelu sprzedaży. Twoi handlowcy będą szczerze lubić swoją pracę, bo będzie zgodna z ich indywidualnymi preferencjami, a więc w sposób naturalny i niewymuszony będą realizować swoje obowiązki i założone cele sprzedaży. Zmniejszy się także rotacja pracowników, bo w Twojej firmie będą realizować się zawodowo.

Na tej podstawie będziesz w stanie stworzyć program, którego realizacja może zająć od 6 do 24 miesięcy w zależności od zaplanowanej głębokości zmian. Dokonasz zmian w organizacji działu handlowego tak, aby na każdym poziomie i przez wszystkich pracowników wspierał główne cele strategiczne firmy. 

Narzędzia

  1. Spotkamy się na kolejne konsultacje, gdzie: 
    1. Omówię raport zespołowy FSA,
    2. Wspólnie przejrzymy Indeks Wymówek (0-100%) każdego pracownika – Im wyższy indeks – tym bardziej człowiek szuka wymówek i zastanowimy się jakie mogą być ich konsekwencje dla Twojego biznesu.
    3. Wspólnie wyciągniemy wnioski z raportów i rozmów z Twoimi pracownikami.
    4. Przedstawię Ci rekomendacje dalszych działań rozwojowych Twoich pracowników. 
  2. Dostarczę Ci wykorzystywany raport zespołowy oraz spisane wnioski i rekomendacje dla Twojego zespołu handlowego.

Wybierz idelany plan

Srebrny

zespół do 6 handlowców

Moduł 1 – 3 000,00 zł (zł netto)

Moduł 2 – 1 400,00 zł (zł netto / handlowca)

Moduł 3 – 3 000,00 zł (zł netto)

Złoty

zespół do 12 handlowców

Moduł 1 – 3 000,00 zł (zł netto)

Moduł 2 – 1 200,00 zł (zł netto / handlowca)

Moduł 3 – 3 000,00 zł (zł netto)

Platynowy

ZESPÓŁ powyżej 12 HANDLOWCÓW​

Moduł 1 – 3 000,00 zł (zł netto)

Moduł 2 – 1 000,00 zł (zł netto / handlowca)

Moduł 3 – 3 000,00 zł (zł netto)

Już dzisiaj umów się na bezpłatne, 60 minutowe konsultacje podczas których:

  • Wstępnie zbadam Twoją sytuację.
  • Sprawdzę, czy i w jakim zakresie jestem w stanie Ci pomóc.
  • Określę ewentualny zakres i czas mojej interwencji.
  • Określę także jej koszt.
  • Bez względu na ostateczną decyzję przekażę Ci sugestie na bazie mojej najlepszej wiedzy i być może zainspiruję Cię także do innych działań dla zwiększenia efektywności Twoich handlowców.

Zbigniew Turliński

Menedżer, Trener i Mentor ‐ Szkoli oraz doradza w wielu polskich oraz międzynarodowych firmach i korporacjach. 

Menedżer marketingu handlowego z doświadczeniem w pracy na różnych stanowiskach w międzynarodowych koncernach FMCG. Swoją karierę w handlu i sprzedaży rozpoczynał od funkcji Przedstawiciela Handlowego, poprzez Area Sales Managera, następnie Regionalnego Kierownika Sprzedaży aż po funkcję National Key Account Managera. Jako Manager działu Marketingu Handlowego prowadził wiele działań o charakterze projektowym, jak wprowadzenie systemu CRM w British-American Tobacco, projekty merchandisingowe związane z ekspozycją produktów grupy BOLS (CEDC), projekty organizacyjne (National Sales Conference), projekty informatyczne EDI firmy Lyreco, identyfikację i wprowadzenie procesów Trade Marketingowych powodujących wyższą efektywność prowadzenia działań przez Field Force.

Od 2010 roku prowadzi własne szkolenia autorskie z zakresu Zarządzania Projektami, Szkolenia Sprzedażowe, szkolenia dla Trenerów Sprzedaży, Wystąpienia Publiczne, Szkolenia dedykowane dla Managerów. Absolwent Akademii Trenerów Sprzedaży, gdzie skończył również staż i obecnie wykłada, jako Trener Prowadzący. Akredytowany trener metodologii Extended DISC, Finx Sales Assessment, FRIS, Myślenia Pytaniami (Mindset Szefa) prowadzący szkolenia wewnętrzne dla firm związane z poznawaniem stylów behawioralnych oraz praktycznym wykorzystaniem tej wiedzy w budowie zespołów, współpracy z klientami, współpracy z partnerami handlowymi, itp.

Wykształcenie i doświadczenie zawodowe Zbigniewa z jednej strony wspiera Marketing i Zarządzanie Przedsiębiorstwem a z drugiej daje podstawy do szkolenia dorosłych. W projektach, które prowadzi Zbigniew teoria spotyka się z praktyką i wieloletnim doświadczeniem w sprzedaży i zarządzaniu sprzedażą w branży FMCG.